Transformer
les Hommes
Vous trouverez ici ce qui nous a conduits à innover dans le recrutement et à contribuer au développement de l’un des capitaux les plus importants d’une organisation : le Capital Humain. Si vous êtes pressé·e, passez directement à la 4ème partie pour comprendre les caractéristiques et les bénéfices de nos solutions dédiées à la transformation des Hommes. Si vous êtes plus curieux·se, nous vous invitons à lire nos constats et analyses qui nous ont poussés à innover jusqu’à créer ces offres de service.
Dans un monde en perpétuel changement, qui s’accélère, et où le savoir se libère, le rôle des managers et les pratiques RH des entreprises doivent se mettre à jour. Nous ciblons ici la nécessité de modifier, d’améliorer la valeur ajoutée, les compétences et les aptitudes des Hommes dans un contexte en si forte évolution. Explorons le pourquoi, caractérisons le pour quoi, et surtout parlons du comment, avec une approche pragmatique et concrète de la transformation des Hommes.
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Poser un autre regard sur les Hommes
Avant on apprenait à aimer ce qu’on fait, aujourd'hui on choisit de faire ce qu’on aime
Dans un 21ème siècle plein de promesses et de challenges, quelles grandes observations pouvons-nous faire des avancées et des changements sociétaux ?
Le 1er constat est l’augmentation de la part de la population qui a accès à un plus fort niveau d’éducation. Les bacheliers dans une génération étaient 29% en 1985, ils sont 78% en 2015. Près de 9 jeunes sur 10 ont un bac+2 ou plus aujourd’hui. Alors oui, des sceptiques diront que le niveau d’exigence des diplômes a baissé, mais au fond : la moitié d’une génération passe la période de 17 à 25 ans à étudier, à réfléchir, à débattre, à essayer de comprendre le monde, à entreprendre, à voyager… Cela laisse des indices sur les modifications des attentes vis-à-vis du monde du travail, et sur le potentiel de contribution de ces collaborateurs à nos entreprises.
Vous connaissez la thématique générationnelle (millennials, bommers, génération Y, X, Z). Les millennials (ou Gen Y) devraient en 2030 représenter les ¾ de la main-d’œuvre et n’ont pas les mêmes attentes que la génération précédente, nous venons d’en parler. La génération X occupant aujourd’hui le gros des postes à responsabilité a été sévèrement touchée par les mutations économiques et sociales des années 80 et 90. Aujourd’hui, combien pensent reconversion, en cherchant à se sentir plus utiles et à redonner du sens à leurs actions ?
Oui nos sociétés évoluent, et de fait, le niveau d’exigence de nos collaborateurs avec. Soyons honnêtes et clairs, depuis les années 90 nos équipes ont le confort d’un système (éducatif, de santé, de sécurité, des outils) donc du temps, ET un choix comme jamais nous n’en avons eu (mobilité internationale, job à but caritatif, liberté entrepreneuriale individuelle, start-up…). La concurrence est rude sur le marché du capital Humain et les directions doivent en prendre conscience.
La transparence renforce le potentiel de performance et d’innovation de nos entreprises
Le second changement en cours est plus sociétal, certes soutenu par la technologie, mais surtout par son usage et ses répercussions sur le rapport à l’information.
Combien de groupes WhatsApp avez-vous ? Quel temps passez-vous sur les réseaux ? Nos données personnelles sont aujourd’hui majoritairement ouvertes, accessibles et partagées. En extrapolant un peu, nous passons d’un statut de vie privée à un statut de vie communautaire. Cela génère un décalage, un changement du statut même de l’information : il fallait la posséder, nos équipes s’attendent aujourd’hui à ce qu’elle soit partagée.
Au-delà de ce dogme « il faut partager l’information », n’y a-t-il pas encore quelque chose de plus puissant ? Par le passé, les réticences à la transparence étaient-elles fondées ? Oui, pour partager une info, encore faut-il que le récepteur soit en mesure de l’appréhender, d’en percevoir la profondeur, de gérer les émotions liées aux conséquences… et c’était sûrement plus délicat avant (cf. niveau d’éducation). Nos modèles de management ne prenaient pas cela en compte par le passé, mais aujourd’hui nos équipes sont prêtes.
Coupler l’augmentation du niveau de vos équipes à leur habitude à gérer plus d’informations, et nous voilà face à une nouvelle attente : la quête de transparence et d’un management plus « ouvert ». La transparence du management permet d’exprimer les compétences de nos collaborateurs à leur plein potentiel, de délégation de l’analyse, de la décision au plus près du terrain, et de renforcer la cohésion, la réactivité, et la capacité d’évolution de nos entreprises.
La nécessité de passer de « command and control » au leadership coopératif est là
Le troisième changement est plus pragmatique encore, et il se résume en trois tendances : mécanisation, automatisation, accessibilité des savoirs. La mécanisation de la production par des machines et l’automatisation de tâches par les algorithmes réduisent drastiquement les zones de valeur ajoutée pour vos collaborateurs. Cela crée en parallèle un potentiel énorme de nouvelles contributions pour vos équipes.
Qu’en est-il aujourd’hui de l’accessibilité et de la diffusion des savoirs ? Des cours de Harvard University au tutoriel détaillé d’un youtubeur, la quantité de savoirs disponibles gratuitement devient astronomique. Plus encore, ce ne sont pas des savoirs rangés dans une bibliothèque, dans un dictionnaire rebutant, mais bien des cours et des tutoriels pratiques avec des enseignants ou des vulgarisateurs passionnés, donc de la connaissance contextualisée, mise en pratique, et donc plus que de l’information, ce sont des compétences qui sont disponibles !
Et cela bouleverse les anciens modèles de leadership, basés sur l’ancienneté, l’accumulation de connaissances, les diplômes… c’est tout un système hiérarchique construit autour des sachants et des experts qui est déstabilisé par la vitesse de la transmission et de l’évolution de l’information. Un collaborateur est souvent mieux informé, mieux outillé et plus rapidement compétent que son manager. Le changement du rôle du manager et des méthodes de coopération entre les membres d’une équipe devient urgent. Il fallait posséder le savoir, maintenant il faut savoir le trouver.
En résumé, notre période connait 3 principaux changements sociétaux qui appellent des changements dans le management et la gestion des Hommes.
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Les signaux de la nécessité de changer sont déjà si visibles ?
Augmentation du turnover, difficultés à recruter, ou encore complexité des parcours de carrière, intensification des réactions défensives face au changement, incompréhensions entre collaborateurs, guerre entre les services… autant de questions, de constats, de signaux significatifs qui semblent rendent compte des changements nécessaires dans la gestion de votre entreprise et de son capital Humain.
L'accessibilité des savoirs instaure une obsolescence programmée des compétences
Il y a seulement 10 ans, créer un site web nécessitait des connaissances en code. Aujourd’hui, n’importe qui peut le faire avec sa souris ou son smartphone, sans formation ou sans expérience en développement web. Ce glissement des compétences n’est pas propre à l’informatique. Faire de la publicité nécessitait de passer par une régie… connectez-vous sur la plateforme de Facebook et vous aurez accès à un champ invraisemblable de critères de ciblage et de campagnes marketing différentes. Faire une sélection en amont d’une short-list de fournisseurs spécialisés en carton technique résistant à l’eau nécessitait de connaître le secteur et de créer des relations et des partenariats en supply chain… essayez donc maintenant une recherche sur Google. Et nous n’avons pas encore vu toute la potentialité des intelligences artificielles et autres outils conversationnels.
Il fallait du temps pour connaître un secteur d’activité, ses acteurs, ses codes… il était nécessaire d’expérimenter et connaitre ses lots d’échec et de réussite pour construire une compétence précise. Là où il fallait du temps pour apprendre un métier, un geste (compagnonnage, apprentissage), là où il fallait des heures de rigueur pour faire un calcul complexe, un dessin industriel, une découpe d’acier… il faut aujourd’hui grâce aux outils et aux méthodes beaucoup, beaucoup moins de temps. Ces connaissances avaient l’avantage d’être durables et de constituer une barrière à l’entrée, un moyen de distinction entre deux individus. L’accélération de la globalisation, de la complexification et en même temps de l’accessibilité des savoirs bousculent fortement ces postures.
Les soft skills prennent le pouvoir et déclassent les hard skills
Dans un contexte de renouvellement rapide des compétences, il devient plus important de savoir apprendre à faire que de savoir faire.
La capacité d’apprentissage n’est par évidence pas une hard skill (une spécialisation par l’expertise) ni une soft skill (une capacité d’interaction et de relations interpersonnelles). On peut parler ici d’une aptitude ou d’une méta-compétence à faire «renaitre » chez nos collaborateurs. Au fond, vos 25 premières années étaient centrées sur l’apprentissage. Dans un monde en perpétuelle évolution, il faut maintenir cette capacité d’apprendre à apprendre, car c’est cette aptitude qui garantit au final la performance.
En plus de la capacité d’apprentissage, l’agilité devient primordiale dans ce contexte économique et technique en accélération. Manager l’agilité, c’est s’adapter, être débrouillard, et nous ne connaissons toujours pas de Master « Débrouillardise Avancée » dans les programmes des grandes écoles. Pour autant, l’accélération de ces changements, la réduction des délais, les intensifications concurrentielles par l’accessibilité de l’innovation et de la globalisation créent l’importance du développement par l’agilité.
Quel point commun peut-on retenir entre l’apprentissage et l’agilité ? Travailler sur un futur proche non expérimenté. Or, avancer dans un monde incertain génère des tensions et des émotions fortes car, dans l’inconnu, l’humain « sapiens » a peur. La gestion des émotions devient donc une force clé d’une organisation et de ses Hommes. Il faut accepter alors que le monde évolue et change nos visions ainsi que nos méthodes RH.
La nouvelle bombe à retardement : le turnover par l'ennui
Petite suite logique : si avant il était nécessaire de passer 3 ans en apprentissage avant de pouvoir réaliser un métier, il semblait logique de rester 4-5 ans dans le poste puis de participer à sa transmission pendant les 3 années suivantes. Mais si vous développez la compétence de votre poste en 6 mois, et que 2 ans plus tard, le job a totalement évolué…
La dimension de temps dans l’expérience vécue par un collaborateur s’accélère. Si votre entreprise ne lui permet pas un renouvellement rapide de sa contribution, ou que votre collaborateur ne trouve pas un sens supérieur à son utilité au quotidien… vous connaissez la suite. L’augmentation significative du turnover est une conséquence à tous ces signaux, et pour en prendre conscience, voici un seul chiffre : 1 cadre sur 3 quitte son entreprise avant la fin de la 1ère année.
Ces nouvelles aptitudes et soft skills issues de l’obsolescence des hard skills génèrent un casse tête en recrutement, dans vos programmes de formation, dans le travail des managers, dans la reconnaissance, la performance et la fidélisation du capital Humain de toutes les entreprises.
Le middle management souffre au cœur de l'étau
Une des clefs de la gestion de ces changements et de votre capital Humain est le rôle du middle et du top management. Et il est intéressant de constater au travers de nombreuses études un phénomène de démotivation et d’absentéisme des cadres ! Le manager est à la croisée des chemins entre la pression des directions, le terrain qui se complexifie, se diversifie, et les tensions dans les équipes. Ce contexte devient leur quotidien. Le temps du « command and control » était plus confortable : un référentiel précis, un peu d’exemplarité, le contrôle du travail et hop, le job était fait.
Aujourd’hui un manager doit gérer des paradoxes forts, des équipes pluridisciplinaires, multiculturelles, doit changer les processus pour plus d’agilité, prendre des décisions complexes pour plus de réactivité, garantir l’excellence… Oui, et on le reconnait que trop peu souvent, ce n’est pas aujourd’hui la position la plus enviable dans les organisations. Les attentes sont élevées de la part des directions, et aussi de la part des équipes, et pour autant leur formation, leurs objectifs et leurs moyens sont encore fondés sur des concepts du passé. Il est temps d’amorcer la transformation du rôle et des compétences du manager.
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Il ne s’agit pas de l’Homme augmenté, mais bien du collaborateur de demain !
Vous l’aurez compris, les enjeux sont nombreux et nous vivons une période très intéressante en changements et en opportunités :
- la fin des modèles managériaux par l’ancienneté ou l’expertise (accessibilité et diffusion des savoirs, obsolescence programmée des compétences)
- la transformation des modèles RH pour favoriser l’émergence de nouvelles aptitudes (apprentissage, agilité, intelligence émotionnelle et relationnelle, gestion des paradoxes, etc.)
- l’accompagnement et de la formation des managers pour s’adapter à ces nouveaux enjeux
Une meilleure caractérisation de la valeur de l'Homme
Le management … est-ce une compétence ? un savoir ? des soft skills ? Commençons par la caractérisation des concepts de savoir, de compétence et d’aptitude. Ne nous arrêtons pas sur leur définition, mais bien sur leurs usages et leurs différences :
savoirs
compétences
aptitudes
C’est de plus en plus clair, ce sont bien aujourd’hui les aptitudes qui sont les points clés de la performance de nos équipes. Ce nouveau niveau d’abstraction dans l’évaluation de la compétence de nos collaborateurs se concentre sur les forces intrinsèques à l’Homme. Là où les compétences se concentrent sur la fonctionnalité, c’est-à-dire l’optimisation par itérations successives – qui par ailleurs sont largement rattrapées par les algorithmes et le deep learning – les aptitudes relèvent davantage de la performance globale et systémique.
Étant par nature la résultante d’une réelle intelligence créative, les aptitudes permettent l’adaptation rapide, l’initiative, et l’esprit positif nécessaires pour avancer dans le contexte actuel. Mais quelles sont ces aptitudes, et bien sûr comment les développer ?
Le manager de demain doit s'appuyer sur 6 aptitudes clés
Pour se guider dans l’immense potentialité d’apprentissage de nos sociétés, voici les 6 aptitudes clés sur lesquelles nous pouvons, nous devons nous appuyer. Développer ces aptitudes principales n’est pas si simple, et nous verrons après le comment, mais commençons par décrire nos armes, les 6 aptitudes clés du manager :
L'architecture
Derrière un dessin d’architecte, il y a tellement de choses… Traduit dans nos jobs, on parle ici de conception globale, fine et détaillée, de modélisation en partant d’un résultat attendu : analyser son environnement, penser un avenir contextualisé, décliner une tactique probabiliste (capacité à faire des scénarios), retro-planifier un projet systémique, formaliser un plan d’actions macro et détaillé.
le leadership
Ne nous trompons pas : on ne parle pas du leader symbolique, du visionnaire qui entraîne par magie ses troupes. Cette aptitude regroupe des qualités de raisonnement, d’agilité et de décision. Le leadership c’est la prise de décision tactique moyen terme ou rapide, l’acceptation de l’erreur, l’animation d’équipe et de la conduite du changement, la résolution de problème complexe.
l'intelligence
émotionnelle
De plus en plus connue, et tellement utile. Jugement situationnel, management des émotions, gestion de conflit sont aujourd’hui au cœur de nos organisations. L’évolution des connaissances sociologiques et les sciences cognitives nous apportent des clés pour réagir, agir et même pro-agir dans le management des émotions et la connaissance de soi.
l'intelligence relationnelle
L’aptitude relationnelle a par nature deux sens : de soi vers l’autre (expression orale, structure du message, posture) et de l’autre vers soi (écoute active, empathie, biais cognitifs). Cette aptitude développe les conditions d’une coopération positive, partant de l’utilisation des bons styles de management au bon moment jusqu’aux méthodes de recadrage efficaces.
le design
informationnel
La quantité de données est là, son utilité indiscutable, son utilisation est clé dans la coopération. Le Design regroupe la pensée utilisateur, l’UX (expérience utilisateur) et l’UI (l’interface utilisateur) : choisir et analyser les données, définir le vécu attendu pour le récepteur, comment notre interface (le discours, l’outil, le support) renforce l’acquisition des informations et génère des interactions utiles.
la vision
systémique
Une organisation est un système dynamique et complexe, avec des parties prenantes, des interdépendances, des activités, un sens, une trajectoire… Cette aptitude permet une meilleure évaluation et transformation de l’organisation par une compréhension du système global, de sa dynamique d’évolution et de ses paradoxes.
Prenez quelques secondes pour considérer la personne experte dans ces 6 aptitudes… il est aisé d’imaginer le plaisir et le challenge de travailler avec elle. Ces 6 aptitudes sont les outils du middle et top management pour définir et décliner des stratégies cohérentes, emmener les équipes dans un projet commun et s’adapter, parfois en urgence, à un contexte si dynamique.
Rassurons-nous, ce ne sont pas des caractéristiques innées d’un individu. Vous aurez sûrement plus de facilité à développer certaines d’entre elles, et pourtant c’est notre responsabilité, manager, responsable RH, collaborateur, que de mettre en place les conditions au développement de ces 6 aptitudes qui sont aujourd’hui indispensables et surtout complémentaires.
L'apprentissage classique laisse place à la formation cross-canal
La formation est un champ d’étude aujourd’hui en explosion grâce aux neurosciences et à l’augmentation de notre compréhension du fonctionnement de notre cerveau (circuit de la récompense, empathie des neurones miroirs, impact des émotions, biais cognitifs, etc). Autre fois catalogué par « typologie d’apprentissage », entre ceux qui apprennent en faisant, ceux qui apprennent en lisant, en écrivant ou encore ceux qui apprennent en se débrouillant (self-made man), nous savons aujourd’hui que l’apprentissage est systémique, favorisé par une approche cross-canal.
Voici 5 grandes méthodes à cumuler, à entrecroiser pour favoriser l’apprentissage :
- Theory learning : cours magistral, lecture individuelle, MOOC, l’apprentissage par la théorie apporte le cadre de références, les savoirs concrets et abstraits sur une thématique donnée. Étant décontextualisés, et bien souvent accompagnés d’exercices « fictifs » où l’on connait la réponse, ces savoirs permettent d’avoir une vision générale, transversale d’un sujet et de s’affranchir un temps du terrain et de ses contraintes.
- Learning by doing : l’apprentissage par la pratique permet la prise d’expérience, la répétition renforce la progression et la création de routines (base logique des théories de l’amélioration continue). Cette forme d’apprentissage favorise l’engagement de l’apprenant en faisant de lui un acteur de sa propre expérience.
- Test and learn : définissez un cadre de référence, un résultat à obtenir, placez l’apprenant au milieu et donnez-lui comme consigne le fonctionnement par itérations apprenantes : hypothèses, expérimentations, analyses… et recommencez. À bien y regarder, c’est ce que font les algorithmes dans le deep learning. Cette approche de l’apprentissage développe l’agilité, le droit à l’erreur et l’innovation incrémentale de vos équipes.
- Emotional learning : l’apprentissage est par nature une activité déstabilisante et au-delà de la rationalité de la formation, le vécu émotionnel joue un rôle prépondérant sur l’accès à la mémoire. On sait aujourd’hui que des émotions (positives comme négatives) et leur intensité sont des moyens pour renforcer la vitesse de l’apprentissage.
- Social learning : le meilleur moyen d’apprendre c’est d’enseigner… c’est vrai que ça marche aussi pour le feedback comme étalonnage de son avancée, l’échange comme accès aux expériences des autres, à leurs questionnements ou encore le développement du mimétisme qui renforce le développement des aptitudes des apprenants.
Un plan de formation de ce type n’est pas simple, et d’ailleurs il doit être bien plus qu’un simple plan de formation au sens classique du terme. C’est tout un parcours, une approche de l’intégration ou encore de la mobilité permettant ce cheminement cross-canal de l’apprentissage. Le plan de formation doit être accompagné d’un plan d’activité, d’un plan d’évaluation… bref, vous l’aurez compris, pour faire cohabiter et créer une émulation entre ces 6 aptitudes dans le processus d’apprentissage, il n’y a plus de place au feeling, il vous faut un programme de formation dédié.
Dans la partie suivante, vous trouverez la présentation de nos solutions, pour le recrutement et pour la formation de cadres et managers. Que vous souhaitiez coopérer ou vous lancer seul·e dans l’aventure, changer nos modes d’action pour renforcer le capital Humain de nos entreprises est une des clés de la capacité de nos organisations à s’adapter, performer et contribuer dans ce monde qui avance et bouge si vite.
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Comment accompagner la formation et la transformation des Hommes ?
Pour coopérer efficacement dans un monde dynamique, les top et middle management jouent un rôle fondamental. Proches du terrain et en collaboration constante avec les équipes, ils ont une place centrale pour accompagner les changements, enrichir la stratégie, augmenter la performance et être moteurs de la transformation.
Nous l’avons vu, pour accompagner la transformation des managers, il faut repenser nos méthodes et pratiques RH. Après des années de retour d’expérience, de partage et de feedback avec nos clients, après avoir travaillé avec des sociologues et universitaires, après nous être trompés et avoir recommencé, nous avons créé en 2018 des offres des services uniques et dédiées à la transformation des Hommes.
Talent:Program
Une solution de recrutement et d’intégration globale pour améliorer l’agilité et la performance durable des cadres et managers
Training:Program
Une solution de formation innovante des top et middle managers pour développer leurs compétences et aptitudes managériales
+qu’une formation, un parcours :
diagnostic organisationnel · formation · accompagnement terrain · coaching · co-management
Penser le recrutement comme un programme où fidéliser est notre 1ère préoccupation
Le recrutement d’un cadre ou d’un manager est bien plus qu’une signature sur un contrat. Vos attentes sur sa performance sont hautes. L’évaluation de son démarrage se fera de toute part : managers, équipes, pairs. Les coûts de recrutement et de montée en « charge » sont conséquents.
Et pour autant c’est un investissement à moyen terme. La durée nécessaire pour comprendre les attentes et le contexte de l’entreprise, ses processus internes, appréhender sa culture et identifier les personnes clés, est généralement estimée entre six mois et un an. En prime, un échec pendant cette période a de nombreuses conséquences fragilisantes : transfert d’informations clés, impacts sur les équipes, image auprès des parties prenantes externes… Sans rentrer dans des calculs complexes, quand on sait qu’1/3 des cadres quittent leur entreprise avant la fin de la 1ère année, on perçoit aisément qu’il est fondamental de déplacer l’enjeu du recrutement vers l’excellence de l’intégration.
C’est dans ce cadre que nous avons créé le Talent:Program. Une approche innovante et globale au travers d’un programme de 6 mois regroupant les facteurs clés augmentant la performance de vos recrutements. Avant de préciser le comment, voici les avantages générés par notre solution :
Amélioration nette de la performance
développement de votre agilité
augmentation de la durabilité
Notre programme se déroule en 3 phases : un diagnostic, un recrutement et un onboarding. Ces phases interdépendantes ont été construites pour répondre aux nouveaux enjeux RH que nous traversons, et transformer ainsi l’approche du recrutement et de l’intégration de vos collaborateurs.
Diagnostic
Talent Acquisition
La 2ème phase, c’est le recrutement. Comme nos meilleurs confrères, nous déployons un service de recrutement premium. Sourcing digital et cross canal avec une approche A/B testing soutenu par une équipe de chasse dédiée. Un processus de sélection en 7 étapes : pré-sélection par algorithme et recruteurs, entretiens de personnalité et de compétences, exercices et mises en situation, prise de références… Au-delà de cette méthodologie, notre vision du recrutement est centrée sur la coopération : co-sélection des profils, entretien en double regard pour les talents short-listés et reporting sur toutes les données du recrutement.
Onboarding
Et la 3ème phase, le cœur de notre innovation de service, l’onboarding. Nous déployons un programme de 6 mois regroupant les méthodologies clés du management, du coaching et de la formation pour dynamiser la performance du talent, garantir sa contribution tactique et créer les conditions d’une collaboration durable. Le talent est bien sur dédié à temps plein à vos missions, il est co-managé par un talent maker qui coopère au plus près de vous pour guider son action tactique et opérationnelle, et il suit un plan de formation et d’actions complet sur les 6 aptitudes clés du manager (cf. partie 3). C’est dans l’équilibrage et le bon dosage de ces méthodes qui sont par natures complémentaires que résident l’excellence des résultats du Talent:Program.
L’amélioration du recrutement sur des postes aussi stratégiques que des managers et cadres est l’une des déclinaisons de notre vocation : transformer les Hommes et les Organisations.
Passez du manager au leader
La réponse à l’accélération des changements environnementaux, sociétaux et technologiques ne peut être que l’amélioration de la performance du recrutement et de l’intégration de nouveaux cadres et managers. Le développement du capital Humain de nos entreprises ne se limite pas à apporter de nouveaux actifs. Il faut transformer, parfois réveiller, et de fait investir sur une modernisation des pratiques et sur la formation et l’accompagnement de nos cadres et middle managers en place.
Que ce soit dans le cadre d’une mobilité interne, d’un changement attendu de performance ou plus simplement d’une remise à niveau, après avoir innové dans le recrutement, nos clients nous ont poussé à enrichir notre contribution à leur capital Humain au travers d’une offre dédiée à la formation des cadres et managers : le Training:Program.
Attention : notre programme ne fait pas référence aux formations classiques sur étagère que vous pouvez trouver un peu partout en ligne. Le Training:Program, c’est un programme complet, entièrement individualisé et personnalisé, qui développe et transforme les aptitudes de manière contextualisée et en lien avec les enjeux de l’entreprise. Quand il s’agit de transformation des Hommes, on n’a pas d’autre choix que d’y mettre de l’importance. Notre offre, inspirée des méthodes d’accompagnement de recrutement du Talent:Program, a pour but d’accompagner vos top et middle managers sur le terrain, tout en incluant les directions et les équipes dans cette démarche. Ce programme est un enjeu d’avenir, et nous serons heureux de pouvoir avancer avec vous sur ce nouveau terrain à fort potentiel.
Les entreprises sont en quête de sens pour fidéliser leurs collaborateurs